Intrainnovar desde el Marketing

Quiero compartir con vosotros la versión previa de un artículo que ha sido publicado en la Revista Harvard Deusto – Marketing y Ventas en su número de septiembre/octubre 2013. La versión definitiva se puede consultar en:  Harvard Deusto Márketing y Ventas, ISSN 1133-7672, Nº. 118, 2013 , págs. 54-59, propietaria de los derechos de autor.

 

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y COCREACIÓN APLICADOS AL EMPRENDIMIENTO INTERNO

Todo “intraemprendedor”, en el seno del departamento de márketing en el que trabaje, debería conocer todos los elementos que tiene a su alcance y saber cómo aprovecharlos. Uno de ellos es la Teoría General de Sistemas que, aplicada al mundo empresarial, se puede utilizar, por ejemplo, para obtener información con la que desarrollar un nuevo producto. En el ámbito industrial, sobre todo en la construcción, se dan casos de empresas en situación crítica en las que sus profesionales de Márketing, a través de la investigación de mercados, han logrado explorar nuevas vías de negocio con las que la organización ha vuelto a disfrutar de una posición solvente en un sector cuya actividad ha estado experimentando un constante y progresivo descenso. Por su parte, la cocreación, como estrategia de márketing cada vez más extendida, también ofrece a los “intraemprendedores” una nueva vía para conectar con los consumidores y descubrir nuevos nichos de negocio.

La investigación de mercados es, sin duda, una de las herramientas de márketing más importantes para emprendedores y empresarios. Además de indicarnos si un servicio o producto es económicamente viable, nos permite conocer cuáles son las necesidades, deseos, gustos y preferencias de nuestro mercado para ofrecer soluciones a dichas necesidades con un mejor producto y/o servicio. En el ámbito de la innovación, un márketing riguroso que utiliza la investigación de mercados como paso previo a la toma de decisiones estratégicas, no solo sirve para mantener y desarrollar los negocios actuales, sino que deviene en una potente herramienta para la reinvención del negocio. El camino del éxito que todo “intraemprendedor” debe conocer implica:

1.    Investigación previa.

2.    Planificación de los objetivos y definición de la estrategia en base a la información obtenida.

3.    Control del plan mediante sistemas continuos de análisis e investigación.

4.    Flexibilidad dentro de la planificación.

Si bien la investigación tradicional puede dar buenos resultados, esta disciplina ha visto cómo, en los últimos años, se han producido grandes avances, tanto metodológicos como de planteamiento, que permiten dar con información relevante para la empresa más allá de lo esperado habitualmente. Es por ello que cualquier profesional que desee descubrir, evaluar y/o explotar nuevas ideas o proyectos dentro de su organización ha de disponer de una buena formación en márketing que incluya, además de técnicas de análisis de tendencias del consumidor o de nuevas formas de comercialización, conocimientos acerca de los paradigmas que envuelven a la investigación de mercados.

 

EL PARADIGMA DE LA TGS

Hasta finales del siglo XX, el paradigma de investigación que todos los científicos aplicaban era el desarrollado por Descartes, quien defendía que estudiar el “todo” en su conjunto era inviable dada la gran cantidad de información y de variables a tener en cuenta y por eso proponía dividir el “todo” en partes más pequeñas de forma que el estudio se pudiese realizar en profundidad. A través del conocimiento de las partes se lograba el conocimiento del objeto de estudio.

Así es como llegamos a nuestro actual sistema de adquisición y aplicación de conocimientos. Si tomamos como ejemplo al ser humano, vemos que su estudio se ha dividido en distintas disciplinas: la psicología, encargada de estudiar la mente; la neurología, que estudia el cerebro; la medicina, que trata el cuerpo y que, a su vez, se ha dividido en otras especializaciones; la sociología, que estudia nuestro comportamiento, y la antropología, que centra su atención en las culturas.

Pero ya a mediados del siglo pasado la comunidad científica empezó a darse cuenta de que estudiar las partes del “todo” no siempre ayudaba a explicar el “todo” del que formaban parte. Siguiendo con nuestro ejemplo, los médicos se dieron cuenta de que determinadas enfermedades venían causadas por usos y costumbres inherentes a la cultura o que determinados problemas psicológicos tenían su raíz en cuestiones sociales. Y así se empieza a gestar la idea de que las partes no se pueden separar del “todo” porque, de alguna manera, cada parte de ese “todo” está interrelacionada.

Esta idea la desarrolla inicialmente Ludwig von Bertalanffy quien, hacia el año 1960, publica su Teoría General de Sistemas (TGS), incorporando este nuevo paradigma de investigación.

 

EL ‘CONJOINT ANALYSIS’

Pero, ¿cómo ayuda la TGS a los emprendedores internos en las empresas y, en concreto, a la investigación de mercados y al márketing? Una de las aplicaciones que encontramos de la Teoría General de Sistemas en la investigación de mercados es el Análisis Conjunto (Conjoint Analysis). Los estudios basados en esta técnica buscan conocer cómo valoran los posibles compradores diferentes variedades de un mismo producto o de una misma oferta pero, en lugar de evaluar de forma separada cada uno de los atributos, en el Análisis Conjunto se pide a los sujetos que participan en el estudio que valoren de forma global diferentes opciones de un producto o de una oferta concreta. Por ejemplo, si un Product Manager se está planteando sacar al mercado un nuevo producto, a la hora de decidir cuál es la formulación más interesante para el mercado tiene dos opciones:

  1. Recurrir a la valoración de atributos, en la que se pide a los encuestados que valoren la importancia de cada uno de los atributos que configuran el producto y, también, que valoren el nivel de calidad o acierto de estos atributos en el producto propuesto.
  2. Plantear varias opciones completas del producto, para que los sujetos que participan en el estudio establezcan sus preferencias. En este caso, los participantes tendrán en cuenta cada uno de los atributos relevantes, pero elegirán aquel producto que, en su conjunto, les parezca más interesante.

 

Una evolución del Análisis Conjunto es el conocido como Menu Based Conjoint, que se aplica para aquellos productos u ofertas que pueden ser customizadas por los clientes. Este es, por ejemplo, el caso de los vehículos, donde los fabricantes ofrecen un modelo base a los compradores para que sean éstos los que completen los acabados finales en función de sus intereses. Así, el Menu Based Conjoint permite establecer cuáles serán las opciones “extra” que mejor aceptación tendrán por parte del mercado.

 

ESTUDIOS DELPHI

Pero, más allá del Conjoint Analysis, la TGS se puede aplicar en estudios que busquen localizar vías de desarrollo novedosas para empresas en situación crítica o que quieran hacer evolucionar su negocio. En este caso, el procedimiento consiste en situar a la empresa como parte de un sistema y detectar cuáles son las fuerzas que interactúan dentro del mismo. Una técnica realmente adecuada para aplicar este paradigma de investigación son los Estudios Delphi, cuya fuerza radica en su capacidad prospectiva del futuro al analizar la evolución de factores y su interacción.

Este tipo de estudios se basan en la configuración de un panel de expertos que, preferiblemente, deben proceder de especialidades y ámbitos diferentes, ya que lo que se persigue es la variedad de puntos de vista para tratar la situación a investigar como un “todo” complejo. Al finalizar la investigación, la empresa contará con una o varias alternativas de desarrollo futuro que serán el fruto del consenso de los diferentes expertos que han participado en el estudio y que, además, ofrecerán todo tipo de detalles: cuáles son sus puntos fuertes, cuáles son las amenazas a las que la empresa se deberá encarar para su puesta en marcha y cuáles son las claves de éxito del camino seleccionado.

Los Estudios Delphi también han evolucionado con el tiempo gracias a las nuevas tecnologías. En sus orígenes, se planteaba que no hubiera contacto entre los expertos que participaban en el proyecto: era el técnico de investigación el que tenía acceso a toda la información. El planteamiento actual, sin embargo, tiende más a promover espacios de debate entre los expertos, una evolución que tiene, como factor positivo, que se enriquece mucho la calidad de la información obtenida. Incluso ya existen varios experimentos en cocreación que han dado muy buenos resultados, en los que, además de contar con la participación de expertos, también se incluyen consumidores reales o potenciales.

 

“INTRAEMPRENDER” EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Para ilustrar lo expuesto hasta ahora podríamos conocer la experiencia de ALB S.A., empresa familiar de tamaño medio que se dedica a la fabricación y comercialización de sistemas de climatización por suelo radiante. Esta compañía comienza su actividad hace más de tres décadas presentándose al mercado como comercializadora de productos para sistemas de calefacción. Con el transcurrir del tiempo, se anticipa y se adapta a los cambios de su mercado transformándose en fabricante de sistemas, aportando a sus clientes habituales un valor añadido para su trabajo cotidiano mediante soluciones completas y a medida. Con la llegada de la crisis económica, ALB se encuentra en el ojo del huracán: durante los últimos años, sus sistemas han sido soluciones idóneas de climatización para viviendas de obra nueva y poco podemos añadir a la información que todos conocemos sobre la situación del sector de la construcción. En el mercado en el que opera esta empresa, varios de sus competidores han desaparecido y los que siguen operativos han tenido caídas en sus ventas que, en algunos casos, superan el 60%.

Ante esta situación, el departamento de Márketing de ALB, que ya contaba con una larga tradición en la investigación de mercados, decide apostar de nuevo por esta disciplina para encontrar vías de desarrollo innovadoras para su negocio. La pregunta que se plantean sus “intraemprendedores” es la siguiente: “¿A qué sector puedo ofrecer mis sistemas de climatización por suelo radiante que no sea el de la construcción de vivienda nueva?”. Dicho de otro modo, la empresa busca nuevas aplicaciones a sus productos. El resultado ha sido realmente interesante: mientras que en el año 2012 su principal competidor y líder del mercado ha tenido un descenso de ventas de un 25%, ALB ha reducido su facturación en tan solo un 12%. De forma relativa, estamos hablando de un 50% menos de caída.

El éxito radica en dos cuestiones de fondo:

  1. Al investigar de forma constante y tener implementado un Sistema de Información del Entorno (SIE), ALB estaba preparada para la crisis que se avecinaba. Si bien es cierto que ningún estudio auguraba una situación tan difícil como la que se está viviendo, sí que se detectó a tiempo que la época de bonanza estaba llegando a su fin. Con esta información a su disposición, a diferencia de sus competidores, la empresa decidió no invertir en plantas de producción. Esto implica que no tensionó innecesariamente su tesorería y se mantuvo en unos volúmenes más adecuados a una situación de recesión.
  2. Al comprender que su ámbito natural de actuación, el de la construcción de obra nueva, no iba a poder garantizar la continuidad de la empresa, se planteó realizar un estudio similar a un Delphi, aunque con adaptaciones, para buscar nuevos sectores y/o nuevas aplicaciones de sus productos que garantizasen la viabilidad del negocio.

Tras el proceso de investigación, la empresa pudo constatar que sus sistemas de climatización por suelo radiante, junto a sus sistemas de geotermia, le permitían resolver la climatización de espacios en los que la eficiencia energética es un elemento clave y, además, su departamento de Márketing encontró posibles caminos de desarrollo de producto.

Tres de los nuevos espacios localizados han sido:

  • Sector vitivinícola. Se proporciona un importante ahorro energético en la producción del vino y del cava, a la vez que se aporta un suministro de agua caliente de forma gratuita cuya utilización principal es la de calefactar las zonas de oficinas, zonas de embotellado y zonas de cata.
  • Golf. Mantenimiento de las raíces del césped a temperatura constante, tanto en invierno como en verano, evitando que se congelen en los meses de más frio y reduciendo significativamente el consumo de agua para riego en las épocas de más calor, permitiendo un claro ahorro de costes a la vez que una mejora en el aspecto del campo de golf.
  • Superficies comerciales. En las zonas de pasillos fríos, donde se ubican arcones frigoríficos y productos congelados, se mejora el confort de los clientes aprovechando el calor que emite la propia maquinaria del establecimiento para incrementar la temperatura en la zona de paso de los clientes.

Por otra parte, Márketing detectó que facilitar sistemas premontados para la construcción industrializada permitía aportar a los clientes una nueva solución que les suponía una disminución en los errores de montaje y un ahorro en los costes de mano de obra, contribuyendo a mejorar la seguridad de la instalación. Ello dio lugar al desarrollo de una nueva línea de productos que se está comercializando actualmente y que está aportando un buen nivel de facturación al negocio. En definitiva, la investigación ha permitido que ALB pueda compensar parte de la disminución de su mercado habitual a través de estas “intrainnovaciones” desde el márketing.

 

DESDE LA COCREACIÓN

Otro caso ilustrativo de éxito del paradigma de la TGS aplicado a la investigación de mercados y al márketing es el de Pensum, división perteneciente a una fundación, que nació en 2008 con la vocación de facilitar el vínculo entre universidades latinoamericanas y europeas, también españolas, estableciendo convenios de colaboración beneficiosos para ambas partes. Tras tres años de evolución positiva, en los cuales se establecieron varios convenios que han dado lugar a múltiples actividades formativas con un alto grado de satisfacción, tanto por parte de las Universidades participantes como por parte de los alumnos, creció el interés por ampliar su campo de actuación. Así, su departamento de Márketing tomó la decisión de poner en marcha un proceso de investigación que les ayudase a establecer nuevas estrategias de negocio con vistas al futuro.

La investigación siguió los protocolos de la cocreación, que supone que las personas no quieren que se les impongan productos y servicios, sino que esperan intervenir directamente en su diseño a partir de comunicarse y compartir sus propias experiencias. Pensum invitó a participar en el desarrollo a diversos agentes sociales, entre los que se contó con varias instituciones formativas, alcaldes de distintas ciudades, alumnos de diversos cursos de formación continuada y formación para adultos, organizaciones empresariales y sindicales, y asociaciones culturales de distintas localidades, así como asociaciones civiles.

El proceso se dividió en seis olas de contacto: durante las dos primeras, se mantuvieron entrevistas personales semi-estructuradas con las personas implicadas en la investigación; las dos siguientes, se mantuvieron a través de un foro de debate privado online, en el que se empezó a profundizar en el concepto de “universidad popular”, ya que fue la iniciativa que más interesó a los participantes. Tras estas cuatro olas, se elaboró una propuesta de proyecto de desarrollo en sí de una posible y futura  “Universidad Popular” en un municipio en concreto, Palafrugell (Girona). En la quinta ola de contacto, se distribuyó el proyecto entre los participantes para que pudieran leerlo con tranquilidad y realizar las modificaciones o apreciaciones que consideraran oportunas. El último paso consistió en promover un nuevo debate en el foro para buscar el consenso y aprobación de todos los integrantes en el proceso de investigación de la propuesta de nuevo negocio.

El resultado mostró una clara oportunidad de desarrollo futuro, ya que se detectó un vacío de servicios relacionados con el mundo académico en municipios situados a cierta distancia de los centros de formación de estudios superiores. En una situación económica como la actual, resulta un sobreesfuerzo para los alumnos trasladarse a otra ciudad para acceder a formación universitaria y/o complementaria, sobre todo si ello requiere tener que quedarse a vivir en esa ciudad. La oportunidad de negocio detectada implicaba buscar acuerdos cooperativos entre el ayuntamiento del municipio, la diputación provincial y algunas asociaciones culturales y  empresariales con el fin de promover la creación de universidades populares que, además, sirviesen como soporte a los estudios académicos, incorporando la impartición de algunos cursos capaces de ser reconocidos para el aporte de créditos ECTS (European Credit Transfer System), según la demanda expresa de la universidades académicas. Tras 11 meses desde la toma de decisión, la Universitat Lliure de l’Empordà ya es una realidad –ha empezado su andadura este mes de junio con la programación de siete cursos­–, a la vez que se sigue trabajando en la promoción de otras iniciativas interesantes.

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